Trening sportowy to proces wyposażania sportowców w narzędzia, wiedzę i możliwości, dzięki którym będą skuteczniejsi. Rozwój umysłowy, fizyczny, techniczny i taktyczny, skupiony na zwiększaniu wydajności i osiąganiu wyników, stanowi dla trenerów podstawy do skutecznego wykorzystania treningu. Proces treningu sportowego można opisać jako wzajemną, dwukierunkową relację z zawodnikiem, która różni się od standardowej jednokierunkowej relacji nauczania. (Hunter 2006) Skuteczny coaching opiera się na doskonałym połączeniu coachingu i nauczania. Skuteczne nauczanie charakteryzuje się dobrą komunikacją i wysokim poziomem wiedzy technicznej. Badania wykazały, że coaching obejmuje nieco wyższe umiejętności, takie jak motywacja. (Drewe 2000, Bain 1983)

Zawód trenera ciągle się zmienia. Na każdym poziomie rywalizacji sportowej trenerzy powinni posiadać ogromną wiedzę, aby odnieść sukces. Jako pierwsi ludzie, których zadaniem jest rozwijanie sportowców i pomaganie im w osiągnięciu ich celów, trenerzy powinni zdobyć praktyczną wiedzę na temat wszystkich obszarów związanych z poprawą wydajności oraz taktyki. Wiedza z obszarów administracji sportowej, medycyny i fizjoterapii, kształcenia motorycznego oraz psychologii sportu pomaga trenerom podczas ich pracy nad przygotowaniem fizycznym i mentalnym zawodników. Każdy trener powinien sprawnie poruszać się we wspomnianych obszarach, uwzględniając zarządzanie ryzykiem, prewencję urazów, wyznaczanie celów oraz rozwój sportowców, aby nauczyć zawodników jak rozwijać swoje umiejętności i przygotować ich do osiągnięcia optymalnej, najwyższej formy. (Scott 2011)

Oprócz nauczania umiejętności specyficznych dla piłki nożnej, trener musi uczyć i zaszczepiać w swoich zawodnikach takie umiejętności jak przywództwo, praca zespołowa i kształtowanie charakteru. Są to ważne umiejętności promujące rozwój pozytywnego funkcjonowania człowieka. Coraz więcej badań nad trenerami sportowców wyczynowych pokazuje, że ich rola pociąga za sobą więcej niż tworzenie wspaniałych rekordów, zwycięstw i mistrzostw. (np. Bloom, Durand-Bush, Schinke i Salmela, 1998; Vallée & Bloom, 2005) Schemat skuteczności coachingu, którego korzenie sięgają prac Côté i Gilberta (2009), pomoże nam dokładniej rozumieć funkcjonowanie tego procesu. Wykres przedstawia, w jaki sposób wiedza trenerów (zawodowa, interpersonalna i intrapersonalna) oraz wyniki sportowców (kompetencje, pewność siebie, znajomość, charakter, empatia) są zależne od kontekstu (sport na wysokim poziomie). (Bloom 2014)

rys. 1 Schemat skuteczności coachingu

BUDOWANIE RELACJI W ZESPOLE

Przy dużym nacisku na aspekty techniczny i edukacyjny leżących u podstaw zawodu trenera, znacznie rzadziej zwraca się uwagę na skuteczność procesu coachingowego. Najlepsi trenerzy w pracy ze sportowcami charakteryzują się umiejętnością bycia kreatywnym oraz zastosowania naukowej wiedzy do zrealizowania potrzeb zawodnika. (Kraemer 2006) Analiza skutecznych zachowań trenerów przyczyni się do wytyczenia standardów ich kształcenia i rozwoju, co zwiększy efektywność ich pracy ze sportowcami. Główne obszary wpływające na efektywność procesu coachingowego w pracy trenera to budowanie relacji, działania i wartości widziane oczami zawodników. (Szedlak i in. 2016)

Wszyscy sportowcy spostrzegają zachowania trenera, które prowadzą do wytworzenia silniejszego "związku" jako fundamentu współpracy. Związek pomiędzy trenerem a jego zawodnikiem jest wyjątkową relacją interpersonalną, w której emocje, myśli i zachowania trenerów i sportowców są ze sobą wzajemnie powiązane. (Kelley, 1983) Sportowcy opisują to pokrewieństwo i bliskość, uwzględniając umiejętności interpersonalne trenera w relacji z zawodnikiem, co skutkuje emocjonalnym uczuciem bliskości, wspomaganym przez zaufanie i szacunek. Jeden z zawodników w prowadzonym badaniu tak wypowiadał się o swoim trenerze: "Zawsze czułem, że mogę mu zaufać, mogę mu powiedzieć, kiedy mam problem, jednocześnie miałem dla niego wiele szacunku".

Co więcej, trener zapewniał wsparcie, a także był empatyczny i opiekuńczy. Jak opisał jeden z pytanych sportowców: „Może to brzmieć banalnie, ale gdy ktoś, kogo dobrze znasz, po prostu przychodzi i rozmawia z tobą i mówi, że to, co robisz, jest naprawdę dobre, to bardzo mnie motywuje. Nawet jeśli mi coś nie wyjdzie, trener nadal mówi pozytywnie". Zawodnicy uznają przystępność trenera za ważną cechę. Podejście do realizowanego celu zapewnia sportowcowi możliwość korzystania z zachowań, takich jak zaufanie, wsparcie i szacunek. „Mogę po prostu pójść i porozmawiać z nim, wiem, że kiedy opuszczę klub, będę w stanie zadzwonić do niego za dwa lata, a on będzie miał dla mnie czas".

Cechą wiążącą atrybuty w obrębie pokrewieństwa i bliskości jest poczucie humoru, o którym wiadomo, że wzmacnia uczucia i motywację w obrębie danej relacji. (Mawn i in. 2011) Poczucie humoru trenerów pomaga zawodnikom rozładować napiętą sytuację, zwiększyć koncentrację i sprawić, że komunikacja staje się przyjemnością.

Również autentyczność i szczerość, które odzwierciedlają podwyższone poziomy samoświadomości trenera, są bardzo ważnymi obszarami budowania relacji z zespołem. Szczerość lub stopień, w jakim trener ją reprezentuje, znajduje odzwierciedlenie w psychologicznych zdolnościach trenerów w zakresie optymizmu i zaangażowania. Kluczowym elementem autentyczności trenera jest tzw. pozytywna perspektywa moralna. (Luthans 2003) Bycie zrównoważonym, spójnym i elastycznym odzwierciedla tę kluczową cechę.

Trenerzy pełnią wiele różnych ról. Są nauczycielem, mentorem, wzorem do naśladowania, przyjacielem i liderem. Wszystkie te role mają ogromny wpływ na rozwój zawodników i drużyny. Rola trenera pozwala uczyć i wpajać swoim zawodnikom takie umiejętności jak przywództwo, praca zespołowa i budowanie charakteru, które są ważne dla ich ogólnego wzrostu i rozwoju poza sportem. (Bloom, Durand-Bush, Schinke i Salmela 1998, Vallée, Bloom, 2005)

Trener koszykówki uniwersytetu w Karolinie Północnej, Dean Smith, powtórzył te uczucia, gdy zastanawiał się nad swoim doświadczeniem w coachingu: „Najbardziej podobały mi się pogoń za mistrzostwami i podróże, na których drużyna podróżowała razem - trenerzy i zawodnicy - w poszukiwaniu marzeń." (Smith, 2002) Wielu największych zawodników sportów zespołowych w ubiegłym stuleciu osiągnęło sukces sportowy dzięki świetnemu coachingowi. Baseballista Derek Jeter, koszykarz Michael Jordan, hokeista Wayne Gretzky i piłkarz David Beckham często chwalą wielu swoich wspaniałych trenerów za sposób uczenia ich umiejętności technicznych, taktycznych i psychologicznych, które pomogły im osiągnąć sukces zarówno w grze, jak i poza nią.

KOMUNIKACJA

Oprócz interakcji wewnątrz sztabu trenerskiego trener główny musi na wysokim poziomie komunikować się ze swoimi zawodnikami. To warunek efektywnego nauczania. Umiejętność porozumiewania się jest kluczowa dla powodzeniu działań trenera i rozwijania sportowców. „Komunikacja to proces, w którym dwie jednostki wymieniają formalne wiadomości we wspólnym kodzie za pomocą jednego lub więcej kanałów transmisyjnych". (Balint 2010) Jest to podstawa, na której trenerzy budują swój zespół. Trening bez skutecznej komunikacji jest jak próba gry w piłkę, bez piłki. W rzeczywistości skuteczna komunikacja jest często wymieniana jako kluczowy element sukcesu drużyn sportowych. (Sullivan 1993) Członkowie zespołu muszą nauczyć się, jak komunikować się ze sobą zarówno na boisku, jak i poza nią. Dzięki temu będą mogli stać się jedną spójną całością i ostatecznie zwiększyć swój poziom.

Jako trenerzy możemy posiadać ogromną wiedzę taktyczną i merytoryczną w sporcie i treningu, możemy mieć opracowany doskonały program lub model gry, ale jeśli nie będziemy w stanie przekazać tego swojemu zespołowi czy zawodnikowi, prawdopodobieństwo zwycięstwa wyraźnie się zmniejszy. Sullivan wskazał, że istnieje pozytywna korelacja między wzmocnionymi umiejętnościami komunikacji interpersonalnej i wyższymi poziomami wydajności zespołu. (Sullivan 1993) Zawodnik i trener mówią wspólnym językiem danego sportu, w który są zaangażowani, ale komunikacja musi być artykułowana w taki sposób, aby sportowcy nie tylko usłyszeli, ale także natychmiast zrozumieli. (Mahoe 2007) Joe Torre, były menadżer Major League Baseball, który poprowadził New York Yankees do czterech tytułów World Series, podkreślił, że "komunikacja jest kluczem do zaufania, a zaufanie jest kluczem do pracy zespołowej w każdym przedsięwzięciu grupowym, czy to w sporcie, biznesie, czy rodzinie" .(Torre 1999)

Mamy ogromną możliwość nauczenia swoich zawodników wielu życiowych i praktycznych umiejętności. Efektywna komunikacja może okazać się do tego najefektywniejszym narzędziem. Bez wątpienia, nawiązanie pozytywnej relacji na linii sportowiec - trener jest kluczowa do osiągnięcia skutecznej komunikacji pomiędzy nimi. Skuteczna komunikacja pozwala trenerowi uczyć swoich zawodników niezbędnych umiejętności sportowych. Jedynie w ten sposób możemy poprawić ich wydajność i poziom sportowy oraz zwiększyć szansę na skuteczną realizację programu treningowego.

Żaden związek, czy to na boisku, czy poza nim, nie może się rozwijać bez komunikacji. Zawodnik musi czuć, że trener dba o niego jak o osobę, a nie tylko jak o sportowca, który pomoże mu wygrywać trofea. To, czego nauczyłem się w swojej pracy to zrozumienie, że moi zawodnicy to przede wszystkim ludzie, a ja cenię ich zarówno za to, jakimi są sportowcami oraz za ich postawy i osobowość poza boiskiem.

Bycie dostępnym dla zawodników i innych członków zespołu jest tak samo ważne, jak komunikacja. Trenerzy muszą pamiętać, że komunikacja jest działaniem obustronnym, więc wymaga zarówno słuchania, jak i mówienia. Jeżeli starają się nawiązać pozytywne relacje ze swoimi graczami, mogą zwiększyć szanse na sukces zespołu. Powinniśmy stale wprowadzać efektywną komunikację w każdy obszar naszej pracy, ponieważ jest ona fundamentem idei sportu.

WYZNACZANIE I REALIZACJA CELÓW

Trener ma obowiązek przygotować swoich podopiecznych do rywalizacji na wysokim poziomie zarówno pod względem taktycznym, fizycznym, jak i psychicznym. Warto zatem wzbudzać u zawodników potrzebę osiągania wyznaczonych celów nie tylko globalnie, ale również w mniejszych działaniach. Kolejne powtórzenie w serii, większe obciążenie, lepsze wykonanie zadania czy intensywniejsza praca podczas całej jednostki treningowej to tylko niektóre z obszarów, w których możemy wspierać zawodnika w kształtowaniu postawy osiągnięć.

Locke i Latham udowodnili, że poziom sukcesu zawodnika w zawodach sportowych zależy przede wszystkim od jego umiejętności oraz motywacji. Dlatego głównym obowiązkiem trenerów jest motywowanie sportowców do osiągania optymalnych wyników. (Locke, Latham, 1985) Motywacja jest kierunkiem i intensywnością wysiłku jednostki. (Sage, 1977) Jedną z technik, która jest wykorzystywana do zwiększenia zaangażowania, wytrwałości, poświęcenia i wysiłku, aby wzbudzić długoterminową motywację, jest ustalanie celów. (Silva, Weinberg 1984) Obiektywny cel to nic innego jak osiągnięcie określonego poziomu realizacji zadania, w określonym czasie. Tak zwany cel subiektywny (np. chcę cieszyć się grą) może być niewyraźny i trudny do zmierzenia przez trenerów i sportowców.

Na podstawie około 400 badań laboratoryjnych i terenowych wspomniani wcześniej Locke i Latham opracowali teorię ustalania celów. Chociaż większość tych badań dotyczyła psychologii organizacji przedsiębiorstw, to ta metoda może być skutecznie stosowane w każdej dziedzinie, w której dana osoba lub grupa ma jakąś kontrolę nad wynikami. Przypisanie konkretnych, trudnych, tzw. „twardych celów” prowadzi do zwiększenia poziomu wydajności w porównaniu do działania opartego na realizacji łatwych i niejasnych celów (np. zrób to najlepiej, jak potrafisz). Zależność pomiędzy trudnością zadania a efektywnością działania jest widoczna, gdy zawodnik jest zaangażowany w osiągnięcie celu, rozwija umiejętności potrzebne do jego realizacji oraz nie ma sprzecznych celów. (Mahoe, 2007)

W miarę jak rozwija się pozytywna relacja pomiędzy zawodnikiem a trenerem, wielu zawodników zaczyna uważać swoich trenerów za wzór do naśladowania. Dlatego jako trenerzy powinniśmy komunikować się ze swoimi zawodnikami, aby pomóc im w osiąganiu osobistych celów. Osobiste cele zawodnika mogą prowadzić do rozwoju jego umiejętności, a ostatecznie do najwyższej wydajności i efektywności. Trener może zapewnić zawodnikowi konstruktywną informację zwrotną dotyczącą treningu i gry. Sportowiec może wykorzystać te informacje do ustalenia osobistego celu według zasady SMART, czyli celu, który jest konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny i ograniczony czasowo.

Musimy być świadomi, że zawodnicy powinni realizować serię celów krótkoterminowych, które pozwolą osiągnąć wymierny postęp w osiąganiu długoterminowego celu. Po realizacji określonego czasu trener wraz z zawodnikiem dokonuje oceny wyników i określa czy cel krótkoterminowy został zrealizowany. Jeżeli założony cel nie zostanie osiągnięty, należy ponownie opracować plan wprowadzający niezbędne poprawki.

Warto też w przypadku pracy z zespołem ustalać cele grupowe. Pozwoli to stworzyć skuteczną strategię zwiększania efektywności i wydajności zawodników. Przykładem takiego celu może być założenie zdobycia określonej liczby punktów w najbliższym miesiącu, rundzie lub sezonie.

10 ZASAD LIDERA - COACHA

W 2008 roku Leo Farche opublikował książkę „Dziesięć grzechów głównych szefa”. Autor jako doświadczony menager wielu wielkich firm i projektów, na bazie swojego doświadczenia, wyróżnił aż 10 grzechów głównych wszystkich swoich szefów, których miał na przestrzeni wielu lat. Są to:

1. Szef nie decyduje, nie rządzi

2. Szef rządzi, ale nie jest liderem

3. szef jest despotą (co często zbiega się z tym, że szef nie jest dobrze wychowany, ludzki czy uczciwy)

4. Szef słyszy, ale nie słucha

5. Szef traci kontrolę

6. Szef jest zorientowany na wynik (przekłada wyniki nad zalety)

7. Szef nie zwalnia pracowników, którzy szkodzą

8. Szef na pierwszym miejscu nie myśli o klientach

9. Szef się boi. Albo szef dzieli (…i przegra)

10. Szef jest niesprawiedliwy

Analizując style najlepszych trenerów w europejskiej piłce nożnej, możemy pożytecznie wykorzystać przedstawione błędy szefów, ale z punktu widzenia pozytywnej psychologii. Dla swojego rozwoju jako trener, możemy stworzyć 10 zasad lidera-coacha, które przedstawiają się następująco:

1. Umieć rządzić i decydować

Kiedy mówimy o efektywnym liderowaniu, zazwyczaj zapominamy, jak ważną jego częścią jest umiejętność rządzenia. Jeśli lider nie potrafi właściwie przeanalizować sytuacji, nie podejmuje właściwych decyzji i nie wydaje odpowiednich instrukcji, możemy zapomnieć o uzyskaniu wyników i efektów, do których dąży zespół. Żeby skutecznie kierować, trzeba połączyć skupienie na pracy (robić to, co należy robić) ze skupieniem na osobach (sprawić, by zespół dał z siebie to, co najlepsze).

2. Mieć moralny autorytet, wiarygodność

W czasach kryzysu wartości, wiarygodność to jedna z najbardziej cennych cech. Wiarygodność można zdefiniować jako charakterystyka tego, co jest wiarygodne, albo akceptowalne, a więc, w co wierzymy, czego jesteśmy pewni, to, co zasługuje na nasze zaufanie. Trener musi swoją postawą, wiedzą, pracą i przygotowaniem budować swój autorytet, jednocześnie wzmacniając swoją wiarygodność, jako osoby, która może pomóc zawodnikom i zespołowi osiągnąć wyznaczone cele.

3. Słuchać z uwagą

Bez wątpienia słuchanie jest sprawą strategiczną dla efektywności funkcjonowania zespołu. Słuchanie z prawdziwą uwagą, kosztuje wiele osób sporo wysiłków – niestety trenerów również. Jest to fizjologicznie uwarunkowana przyczyna. Człowiek ma aż 4 razy większą zdolność do słuchania niż do mówienia. Jest to efektem ewolucji, ponieważ umiejętność słuchania ratowała życie, a mowa pojawiła się dopiero później. Przez to, że zdolność do słuchania jest nadmierna (dwoje uszu, jedne usta), człowiek nie zwraca należnej uwagi na to, co słyszy. Trener musi nauczyć się skutecznego i efektywnego słuchania, by móc wyciągać wnioski i na ich podstawie rozwijać nie tylko siebie, ale również swój zespół. Zbieranie informacji od samych zawodników, chęć poznania ich zdania i opinii jest przez trenerów bardzo niedocenianym i mało wykorzystywanym narzędziem do osiągania sukcesu.

4. Być spokojnym

W stresujących sytuacjach, które stale towarzyszą pracy trenera, zachowanie spokoju jest najważniejszą zaletą lidera. Chodzi o to, by nie tracić głowy, kiedy najłatwiejszym rozwiązaniem jest złość. Kiedy przeważa w nas złość, odpowiedzialny za jej pojawienie się jest nasz, tak zwany mózg prymitywny, który pozwala nam jedynie na ucieczkę, walkę albo stworzenie wewnętrznej blokady. To bardzo pożyteczne podpowiedzi, kiedy celem jest wyłącznie przeżycie, ale są bezużyteczne, kiedy chcemy się rozwijać i iść do przodu. Sześć sekund zajmuje nam przekazanie informacji z podwzgórza (mózg prymitywny) do mózgu intelektualnego (kora nowa, gdzie znajduje się centrum odpowiedzialne za mówienie i podejmowanie racjonalnych decyzji). To dlatego metoda „policz do 10” jest tak skuteczna w opanowywaniu emocji. Chodzi o to, żeby zwiększać czas między impulsem a reakcją. Spokoju nie da się improwizować, należy go ćwiczyć.

5. Okazywać dobroć

Dobroć jest zaletą lub zbiorem walorów, gdzie dominują takie jak serdeczność, miłość, szczodrość, uprzejmość i społeczna inteligencja. Najłatwiejszą definicją dobroci, jest to, że polega ona na „kochaniu ludzi”. Złota zasada - traktuj innych tak, jak chciałbyś, żeby traktowano Ciebie, nie straciła na znaczeniu. Liderowanie i przywództwo trenera nie powinno zawierać arogancji, ale pewność siebie. Różnica między (pewnością siebie i arogancją to właśnie szacunek do innych.

6. Antycypować sukces

Sukces należy się tym, którzy mają marzenia, nadają im kształt i dążą no ich realizacji. Ponad 90% analiz na temat ważności wyznaczania celów pokazuje, że obecność określonych planów i wyzwań pozwala w większym stopniu uzyskać wysoką wydajność, niż w przypadku celów, typu „zrób to najlepiej, jak potrafisz” albo gdy plan, w ogóle nie został określony. Aby sprawić, że nasz mózg wyobraził sobie pewne bardzo konkretne cele, musimy skupić wysiłek na celu, który chce się osiągnąć. Dzieje się tak, z trzech prostych powodów: cel służy jako wyznacznik, kieruje wysiłkiem (pomaga skoncentrować energię i środki) oraz motywuje i prowadzi (motywacja utrzymuje wysiłek aż do mety).

7. Rezygnować ze szkodników

We wspomnianej wcześniej książce Leo Farache, autor mówi, że jednym z grzechów głównych jest brak pozbywania się pracowników, czy menadżerów działających na szkodę firmy. Według badań jednym z najtrudniejszych zadań osób zarządzających jest podejmowanie i komunikowanie decyzji, że ktoś nie będzie dalej pracował w zespole. Udowodniono, że trzymanie w zespole osób, które szkodzą, niesie za sobą bardzo negatywne skutki. Tak zwane „zepsute jabłko” może rozpowszechniać pesymizm i podział w grupie, wypowiadając negatywne komentarze pod adresem, szefa i innych kolegów z zespołu, rozpuszczając fałszywe plotki, zachowując się wobec nich obraźliwie i agresywnie, zrzucając swoją odpowiedzialność na innych lub łatwo się irytując. To zanieczyszczenie środowiska pracy zmienia się w niepotrzebną stratę czasu, energii i środków. Jest czymś, w rodzaju wirusa, który zarażą frustracją i podkopuje wzajemne zaufanie.

8. Skoncentrować się na „kliencie”

Jeśli nie wiesz, kto jest twoim klientem, to z góry jesteś skazany na porażkę. Bardzo ważne jest, żeby trener był świadom poziomu oczekiwań społeczności zorganizowanej wokół klubu. Im większe oczekiwania kibiców czy sponsorów, tym większe wyzwanie stoi przed trenerem. Piłka nożna jak każdy inny sport to spektakl dla kibiców. Musimy swoją pracą sprostać ich oczekiwaniom względem drużyny i tworzyć „produkt”, który będą chcieli kupić i oglądać.

9. Panować nad emocjami (motywować)

Euforia to nastrój zbytniego optymizmu, prowadzący nawet do spadku koncentracji w starciu z rywalem. Uczucia przeciwstawne do euforii nazywamy dysforią, która przejawia się zniechęceniem i pesymizmem. Wielcy trenerzy budowali zwycięskie drużyny i zdobywali tytuły nie tylko dzięki umiejętnościom i talentom piłkarzy (warunek potrzebny i niezbędny), ale również poprzez umiejętne kształtowanie nastrojów, będąc skoncentrowanymi na tym, co chcieli wygrać. Specjaliści zajmujący się inteligencją emocjonalną definiują emocje jako otwarty obwód, w którym stabilizacja emocjonalna w pewnej mierze zależy od relacji, jakie nawiązujemy z innymi. Dlatego tak istotną rolę odgrywa lider, jego działania i to, w jaki sposób wpływa na organizację.

10. Być obiektywnym – ani sympatia, ani antypatia

Skłonność do ulegania sympatiom i antypatiom, do kierowania się osobistymi preferencjami i faworyzowania są jednym z poważniejszych błędów osób zarządzających zespołem. Kiedy lider pracuje dla osiągnięcia celu, wszystko funkcjonuje, jak należy. Jednak powszechnym zjawiskiem jest kierowanie się wyobrażeniami i traktowanie inaczej jednych i drugich. Dobrzy trenerzy zdecydowanie przedkładają umiejętności i formę nad faworyzowanie kogokolwiek. Kto dobrze nie trenuje i słabo wygląda, ten nie gra. Na boisko wybiega tylko ten, kto jest w lepszej formie. To nie jest kwestia, nazwisk i CV, ale tego, kto w danej chwili daje z siebie więcej.

Wymienione powyżej zasady powinny wyznaczać trenerowi skuteczne zasady, które pozwolą mu w lepszy sposób zarządzać zespołem, którym kieruje. Dzięki przestrzeganiu tych zasad może stać się nie tylko specjalistą, ale także liderem, który prowadzi i sprawia, że każdy jego zawodnik, a w konsekwencji cała drużyna, rozwija się i realizuje postawione sobie cele.

Chcesz wiedzieć więcej o treningu sportowym i profesjonalnym przygotowaniu motorycznym?

Koniecznie zamów GOTOWEGO DO GRY - PIERWSZY W POLSCE PODRĘCZNIK PRZYGOTOWANIA MOTORYCZNEGO DLA TRENERÓW I ZAWODNIKÓW!

LITERATURA

Hunter D., Teaching & Coaching - Is There a Difference, 2006.

Drewe S.B., An Examination of the Relationship between Coaching and Teaching, Quest, 2000, 52(1), 79-88.

Bain L.L. and Wendt J.C., Undergraduate Physical Education Majors' Perceptions of the Roles of Teacher and Coach, Research Quarterly for Exercise and Sport, 1983, 54(2), 112-118.

Kraemer W.J., Twenty Years and Still Growing, The Journal of Strength & Conditioning Research,

2006, 20(1), 5.

Szedlak C, Smith M. J., Day M., Callan M., Effective Behaviours of Strength and Conditioning Coaches as Perceived by Athletes in International Journal of Sports Science & Coaching 10(5):967-984 · October 2015

Kelley H., Berscheid E., Christensen A., Harvey J., Huston T., Levinger G., McClintock E., Peplau L. and Peterson D. Close Relationships. WH Freeman New York, 1983.

Mawn L., Hardy J., Callow N. and Arthur C., Transformational Leadership Behaviour in Higher Education Lecturing: A Qualitative Analysis, Presented at the Annual PSYPAG Conference, Bangor, UK, 2011.

Luthans F. and Avolio B., Authentic Leadership: A Positive Developmental Approach, in: Cameron, K., Dutton, J., Quinn, R.E., eds., Positive Organizational Scholarship. Barrett-Koehler, San Francisco,2003, 241-261. 11

Smith, D. (2002). A coach’s life. New York: Random House.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1985). The application of goal setting to sports. Journal of Sport Psychology, 7, 2005-222.

Mahoe, S. (2007). Five ways to improve communication with your players. Coach & Athletic Director, 76(7), 44.

Cubeiro J.C., Gallardo L. 2010, Mourinho versus Guardiola. Dos metodos para un mismo objetivo, Alenta Editorial.

Farache L., 2008, Los diez pecados capitales del jefe, Almuzara; 1st edition